Choque cultural ameaça 90% das fusões e aquisições

O choque entre diferentes culturas organizacionais vêm ameaçando o sucesso das fusões e aquisições no mundo inteiro. Um estudo do Hay Group intitulado "Dangerous Liasons: Mergers and Acquisitions: The Integration Game" revela que esse tipo de problema foi responsável por 90% dos maus resultados nos processos ocorridos na Europa nos últimos três anos. O levantamento analisou as operações de 200 empresas realizadas ano passado e que foram responsáveis por um volume de negócios de US$ 3,6 trilhões.


Apesar da necessidade de se avaliar os bens intangíveis, 96% dos CEOs ainda fazem apenas o 'due diligence' (diagnóstico) da parte financeira e dos ativos da companhia. "E somente 22% deles fazem uma avaliação dos aspectos intangíveis, relacionados a liderança, capital humano e cultura organizacional", afirma Claude Dion, consultor sênior do Hay Group.


Resultado: os prejuízos para aquelas que não obtiveram sucesso nos primeiros 12 meses após a fusão são bastante significativos. De acordo com Dion, o valor da empresa no mercado cai cerca de 10% e nos anos seguintes 5%. A pesquisa aponta ainda que apenas 9% dos líderes entrevistados acreditam que as fusões e aquisições atingem seus objetivos. Durante sua visita ao Brasil esta semana, Dion falou com exclusividade ao Valor. Confira a seguir os principais trechos da entrevista:


Valor: O mercado tem visto um importante movimento de fusões e aquisições no mundo. De que forma esses processos vêm sendo conduzidos nas empresas?


Claude Dion: De fato, há um crescimento no número de fusões e aquisições, o que gerou, só em 2006, um volume de negócios de US$ 3,6 trilhões. Para se ter uma idéia, o estudo ouviu 200 empresas européias, alvo de operações desse tipo ano passado. Enquanto no Brasil, o salto foi de 154 para 238 fusões e aquisições entre 2006 e 2007. Um aumento de 54%. No entanto, há várias lacunas a serem preenchidas quando olhamos para a gestão de pessoas.


Valor: Que aspectos o senhor considera mais críticos?


Dion: As diferenças culturais. O estudo detectou que elas foram responsáveis por 90% dos maus resultados dos processos de fusão e aquisição ocorridos na Europa nos últimos três anos. E continuam sendo a principal ameaça no sucesso dessas operações. Prova disso é que apenas 9% dos líderes entrevistados acredita que as fusões e aquisições atingem seus objetivos. Quando as questões culturais de integração não são ponderadas, podem surgir muitas barreiras. Acontecem resistências, tornando todo o processo mais lento. As mudanças passam pelo lado emocional e se as pessoas não as digerem, acabam contribuindo para que os processos de fusão não aconteçam como deveriam.


Valor: A pesquisa aponta a importância de se avaliar os bens intangíveis, a exemplo da cultura e do capital humano. Como esses aspectos vêm sendo ponderados pelas organizações?


Dion: Metade dos líderes europeus ouvidos pela consultoria ressaltou a necessidade de se avaliar os bens intangíveis. No entanto, 70% deles afirmou ser complicado obter informação por parte das empresas que são alvo de operações de fusão e aquisição. Hoje, 96% dos CEOs fazem o 'due diligence' (diagnóstico) da parte tangível ou financeira e dos ativos da companhia. E somente 22% deles fazem uma avaliação da parte intangível, relacionada à liderança, capital humano e cultura organizacional. No Brasil, esse cenário é bem similar.


Valor: Que setores da economia possuem maior impacto relacionados a valores intangíveis?


Dion: Telecomunicações e finanças. Neles, os impactos são diretos. Prova disso é que 79% do valor de uma empresa de telecom está ligada aos seus bens intangíveis. Em finanças, esse patamar é de 64% e na área de consumo sobre para 94%.


Valor: O estudo mensurou a probabilidade de sucesso em casos onde são promovidas mudanças. Que tipo de ganhos essas empresas têm?


Dion: Aqueles que não fazem qualquer tipo de mudança no time gerencial só têm 19% de chance de ter uma fusão com sucesso. Em compensação, aquelas empresas que promovem mudanças, obtém 50%.


Valor: Como ficam os expatriados quando a empresa em que trabalham sofre um processo de fusão? Eles são demitidos?


Dion: A decisão de demiti-los ou não depende se ele é expatriado ou não. Isso está mais ligado a uma situação de sobreposição de cargos. O que pode acontecer com profissionais que não foram transferidos mas ocupam uma função em que há outro executivo vindo da nova empresa. Aí, opta-se por quem tem o perfil desejado. Se você for redundante, acabará saindo.


Valor: Há algum dado que aponte os prejuízos gerados por fusões mal sucedidas?


Dion: De uma forma em geral, se olharmos aquelas que não obtiveram sucesso, nos primeiros 12 meses pós-fusão ou aquisição, o valor da companhia cai 10%. Nos anos subseqüentes, esse índice fica em torno de de 5%.


Valor: Segundo o estudo, a questão do estresse é algo que permeia todo o processo. De que forma isso pode ser resolvido?


Dion: Adotar uma postura de total transparência, principalmente quando as mudanças acontecerem. É importante que as pessoas da empresa adquirida saibam quem é quem e como funciona o alto escalão. Em dois, três meses após a fusão ou aquisição, os postos de liderança já devem estar organizados, porque qualquer processo de reestruturação exige rapidez. Nas questões específicas sobre cultura, é importante que existam estudos prévios sobre o clima interno.


Valor: O Hay Group ouviu empresas européias, mas elas retratam a realidade de outros países?


Dion: Sim. A maioria tem impacto global por conta das operações que as multinacionais possuem em vários lugares.

Por Andrea Giardino, de São Paulo
Fonte: Valor Online em 14/11/2007