A Câmara de Assuntos Tributários e Legislativos da Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina - FIESC, em parceria com a Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras - FIPECAFI, órgão de apoio institucional da FEA/USP, sintonizadas com a necessidade de atualização empresarial sobre temas que afetam ao setor produtivo, convidam para palestra a ser ministrada sobre Gestão de Custos.
Ciclo de Palestras FIPECAFI
Gestão de Custos: Como ser competitivo em tempos de carga tributária elevada, inflação baixa e câmbio valorizado.
Tópicos que serão abordados:
a.. Instrumentos contemporâneos de gestão de custos;
b.. Pontos críticos a considerar na gestão de custos;
c.. Inimigos e aliados na guerra da redução de custos.
Palestrante: Dr. Welington Rocha - Professor do Departamento de Contabilidade e Atuária da FEA/USP e Diretor Financeiro da FIPECAFI.
Data: 13 de novembro de 2007 (3º feira)
Horário: 14h30
Local: Centro de Eventos Sistema FIESC
Rodovia Admar Gonzaga, 2.765, Itacorubi, Florianópolis/SC
Inscrições Gratuitas: A participação deverá ser confirmada até o dia 9 de novembro, através do e-mail: gustavo@fiescnet.com.br ou pelo telefone (48) 3231-4329, com Gustavo.
Mostrando postagens com marcador Contabilidade de Custos. Mostrar todas as postagens
Mostrando postagens com marcador Contabilidade de Custos. Mostrar todas as postagens
sexta-feira
quinta-feira
Lucro da Kraft cai com alta nos custos com derivados de leite
A maior fabricante de produtos alimentícios da América do Norte, Kraft Foods, divulgou lucro trimestral menor nesta quarta-feira, pressionado por disparada nos custos com derivados de leite. Apesar disso, os números superaram as expectativas do mercado.
A companhia teve lucro de 596 milhões de dólares, ou 0,38 dólar por ação, no terceiro trimestre, ante 748 milhões de dólares, ou 0,45 dólar por ação, no ano anterior.
Excluindo itens extraordinários, o lucro foi de 0,44 dólar por ação. Analistas, em média, esperavam ganho de 0,41 dólar por ação.
As vendas cresceram 9,8 por cento, para 9,05 bilhões de dólares, superando estimativa do mercado de faturamento de 8,7 bilhões de dólares.
A Kraft foi prejudicada por um custo maior dos ingredientes enquanto investiu em marketing e novos produtos para aumentar suas vendas.
Fonte: Reuters em 31/10/2007
A companhia teve lucro de 596 milhões de dólares, ou 0,38 dólar por ação, no terceiro trimestre, ante 748 milhões de dólares, ou 0,45 dólar por ação, no ano anterior.
Excluindo itens extraordinários, o lucro foi de 0,44 dólar por ação. Analistas, em média, esperavam ganho de 0,41 dólar por ação.
As vendas cresceram 9,8 por cento, para 9,05 bilhões de dólares, superando estimativa do mercado de faturamento de 8,7 bilhões de dólares.
A Kraft foi prejudicada por um custo maior dos ingredientes enquanto investiu em marketing e novos produtos para aumentar suas vendas.
Fonte: Reuters em 31/10/2007
Desperdícios de marketing: onde começam e onde podem terminar
Em nosso país, detentor de uma longa e variada cultura de desperdícios, tomar a iniciativa de atacar os desperdícios de marketing pode parecer subtrair uma gota ao oceano.
Entretanto, se houvesse, em cada área específica, uma preocupação semelhante, provavelmente as coisas não seriam como são hoje, e os desperdícios em geral se comportariam de forma mais administrável, sendo bem menos prejudiciais à nossa economia e à nossa vida.
A verdade é que tendemos, por comodismo ou desinformação, a menosprezar os efeitos do desperdício, ora considerando que eles são inerentes a todo e qualquer negócio, ora avaliando que é custoso demais identificar suas fontes e pouco realista combatê-los eficazmente.
Ao eleger os desperdícios de marketing como campo de atuação, ainda enfrentamos outros preconceitos. O primeiro deles é entender essa proposta como voltada exclusivamente para uma eventual redução dos gastos com propaganda.
É curioso como a propaganda, e os profissionais ligados a ela, sofrem de má consciência. Sendo o pecado original da categoria a célebre história do empresário que admitia saber que 50% de seus investimentos em propaganda eram inúteis. Ele apenas não sabia identificar quais 50% funcionavam.
Desse tempo para cá muita água rolou e muitas tecnologias de aferição foram desenvolvidas, de tal forma que essa história passou a ser encarada como uma piada, parte do variado folclore da propaganda, mas que ainda hoje provoca calafrios.
A propaganda, por se apresentar algumas vezes como resultado de um excesso de intuição ou como fruto de um brilhantismo criativo por vezes inconseqüente, acaba aceitando uma carapuça que, embora lhe sirva, não foi feita exclusivamente para ela.
Antes de transformar a propaganda no bode expiatório dos desperdícios em marketing, convém encarar outros vilões, tão ou mais perniciosos. Especialmente pelo fato de serem “esquecidos”.
Em primeiro lugar, destaque para o targeting. O processo de pensar estrategicamente a segmentação, fugindo ao lugar comum dos mercados maduros e saturados, é um exercício pouco freqüente, mas altamente promissor, repleto de recompensas a serem conquistadas. Localizar novos nichos de mercado e buscar novas oportunidades de negócios exigem tempo, capacidade, sensibilidade, visão e coragem de assumir riscos. Porém, se assim não fosse, qual seria a graça, não é mesmo? Brincadeiras à parte, existem ferramentas de pesquisa apropriadas para a identificação de nichos promissores, ou seja, para a criação das chamadas “ilhas de consumidores”, mais propensas à lealdade e mais rentáveis para as empresas e suas marcas.
Outro aspecto pouco reconhecido diz respeito aos posicionamentos. Aqui, novamente, o que mais se vê é a opção pelo posicionamento genérico, pouco relevante, sem diferenciais reais ou vantagens reconhecíveis. Tudo bem. É cada vez mais difícil sustentar por longo prazo um diferencial efetivo. As cópias se apresentam a cada dia mais fiéis, mais baratas e mais acessíveis. Porém, isto faz somente com que o desafio seja maior, mas não impossível. Buscar um posicionamento que não se confunda com a categoria de produto traz como fruto resultados palpáveis em termos de performance e produtividade de vendas.
Transferir para a propaganda o ônus da diferenciação de qualquer produto ou serviço é preguiça e, mais uma vez, fonte de desperdícios. Fazer a mesma coisa por meio de promoções é ilusório, normalmente traz significativos custos embutidos e, de novo, não resolve a falta de posicionamentos verdadeiros.
Se os vilões, ou alguns deles, são o targeting pouco preciso e a falta de posicionamentos relevantes, de quem é a culpa? Certamente não das agências de propaganda. Nesses casos o buraco é mais em cima e anterior, cronologicamente falando.
Generalizando, podemos afirmar que são várias as causas dos problemas com o targeting e o posicionamento, merecendo destaque aspectos que se tornaram típicos nas corporações atuais: a tirania do trimestre, as conference calls, as reuniões intermináveis, os relatórios semanais, mensais, trimestrais, a cobrança de resultados mais imediatos etc. Resumindo: a falta de tempo que torna os executivos seniores menos disponíveis para pensar estrategicamente os negócios sob sua responsabilidade e a conseqüente multiplicação de executivos menos experientes em funções que exigiriam mais supervisão do que é possível lhes dar.
De maneira resumida, seria este o cenário abrangente onde começam os desperdícios de marketing. Não somente na propaganda, embora nela as manifestações possam ser mais coloridas e esfuziantes. Porém, bem antes disso, nos departamentos de marketing sob o jugo dos deadlines e das equipes juniores, bem intencionadas, bem formadas muitas vezes, mas carentes de algo que somente o tempo lhes dará, a experiência necessária.
Como esses desperdícios podem ser reduzidos ou minimizados? Assumindo que o marketing deve ser preciso. Uma precisão alcançável quando se busca a convergência do targeting eficaz com promessas de marca verdadeiras e relevantes, traduzidas em mensagens persuasivas e pertinentes, no timing mais adequado.
Para se chegar a essa convergência certeira é necessário agregar inteligência de marketing + imaginação + validação financeira.
- Inteligência de marketing no uso e na interpretação das informações obtidas por estratégias de pesquisa inovadoras. É preciso ir além dos focus groups, dos bancos de dados e de media optimizers. É preciso ter respostas rápidas, acionáveis e conclusivas.
- Imaginação na busca por idéias honestas, emocionais, relevantes e motivadoras que reforcem o poder da marca e mobilizem as pessoas.
- E validação ao se empregar pilotos e business cases para confirmar e ajustar as estratégias, as métricas de marketing, de vendas e, principalmente, os parâmetros financeiros.
Esta é a única fórmula que conhecemos para que o marketing seja visto como investimento e não como mais uma despesa.
Simples, não é. Factível, seguramente.
Fonte: Portal HSM On-line em 31/10/2007
Autor: Auler, Álvaro
Sócio-diretor da Precision Marketing
Entretanto, se houvesse, em cada área específica, uma preocupação semelhante, provavelmente as coisas não seriam como são hoje, e os desperdícios em geral se comportariam de forma mais administrável, sendo bem menos prejudiciais à nossa economia e à nossa vida.
A verdade é que tendemos, por comodismo ou desinformação, a menosprezar os efeitos do desperdício, ora considerando que eles são inerentes a todo e qualquer negócio, ora avaliando que é custoso demais identificar suas fontes e pouco realista combatê-los eficazmente.
Ao eleger os desperdícios de marketing como campo de atuação, ainda enfrentamos outros preconceitos. O primeiro deles é entender essa proposta como voltada exclusivamente para uma eventual redução dos gastos com propaganda.
É curioso como a propaganda, e os profissionais ligados a ela, sofrem de má consciência. Sendo o pecado original da categoria a célebre história do empresário que admitia saber que 50% de seus investimentos em propaganda eram inúteis. Ele apenas não sabia identificar quais 50% funcionavam.
Desse tempo para cá muita água rolou e muitas tecnologias de aferição foram desenvolvidas, de tal forma que essa história passou a ser encarada como uma piada, parte do variado folclore da propaganda, mas que ainda hoje provoca calafrios.
A propaganda, por se apresentar algumas vezes como resultado de um excesso de intuição ou como fruto de um brilhantismo criativo por vezes inconseqüente, acaba aceitando uma carapuça que, embora lhe sirva, não foi feita exclusivamente para ela.
Antes de transformar a propaganda no bode expiatório dos desperdícios em marketing, convém encarar outros vilões, tão ou mais perniciosos. Especialmente pelo fato de serem “esquecidos”.
Em primeiro lugar, destaque para o targeting. O processo de pensar estrategicamente a segmentação, fugindo ao lugar comum dos mercados maduros e saturados, é um exercício pouco freqüente, mas altamente promissor, repleto de recompensas a serem conquistadas. Localizar novos nichos de mercado e buscar novas oportunidades de negócios exigem tempo, capacidade, sensibilidade, visão e coragem de assumir riscos. Porém, se assim não fosse, qual seria a graça, não é mesmo? Brincadeiras à parte, existem ferramentas de pesquisa apropriadas para a identificação de nichos promissores, ou seja, para a criação das chamadas “ilhas de consumidores”, mais propensas à lealdade e mais rentáveis para as empresas e suas marcas.
Outro aspecto pouco reconhecido diz respeito aos posicionamentos. Aqui, novamente, o que mais se vê é a opção pelo posicionamento genérico, pouco relevante, sem diferenciais reais ou vantagens reconhecíveis. Tudo bem. É cada vez mais difícil sustentar por longo prazo um diferencial efetivo. As cópias se apresentam a cada dia mais fiéis, mais baratas e mais acessíveis. Porém, isto faz somente com que o desafio seja maior, mas não impossível. Buscar um posicionamento que não se confunda com a categoria de produto traz como fruto resultados palpáveis em termos de performance e produtividade de vendas.
Transferir para a propaganda o ônus da diferenciação de qualquer produto ou serviço é preguiça e, mais uma vez, fonte de desperdícios. Fazer a mesma coisa por meio de promoções é ilusório, normalmente traz significativos custos embutidos e, de novo, não resolve a falta de posicionamentos verdadeiros.
Se os vilões, ou alguns deles, são o targeting pouco preciso e a falta de posicionamentos relevantes, de quem é a culpa? Certamente não das agências de propaganda. Nesses casos o buraco é mais em cima e anterior, cronologicamente falando.
Generalizando, podemos afirmar que são várias as causas dos problemas com o targeting e o posicionamento, merecendo destaque aspectos que se tornaram típicos nas corporações atuais: a tirania do trimestre, as conference calls, as reuniões intermináveis, os relatórios semanais, mensais, trimestrais, a cobrança de resultados mais imediatos etc. Resumindo: a falta de tempo que torna os executivos seniores menos disponíveis para pensar estrategicamente os negócios sob sua responsabilidade e a conseqüente multiplicação de executivos menos experientes em funções que exigiriam mais supervisão do que é possível lhes dar.
De maneira resumida, seria este o cenário abrangente onde começam os desperdícios de marketing. Não somente na propaganda, embora nela as manifestações possam ser mais coloridas e esfuziantes. Porém, bem antes disso, nos departamentos de marketing sob o jugo dos deadlines e das equipes juniores, bem intencionadas, bem formadas muitas vezes, mas carentes de algo que somente o tempo lhes dará, a experiência necessária.
Como esses desperdícios podem ser reduzidos ou minimizados? Assumindo que o marketing deve ser preciso. Uma precisão alcançável quando se busca a convergência do targeting eficaz com promessas de marca verdadeiras e relevantes, traduzidas em mensagens persuasivas e pertinentes, no timing mais adequado.
Para se chegar a essa convergência certeira é necessário agregar inteligência de marketing + imaginação + validação financeira.
- Inteligência de marketing no uso e na interpretação das informações obtidas por estratégias de pesquisa inovadoras. É preciso ir além dos focus groups, dos bancos de dados e de media optimizers. É preciso ter respostas rápidas, acionáveis e conclusivas.
- Imaginação na busca por idéias honestas, emocionais, relevantes e motivadoras que reforcem o poder da marca e mobilizem as pessoas.
- E validação ao se empregar pilotos e business cases para confirmar e ajustar as estratégias, as métricas de marketing, de vendas e, principalmente, os parâmetros financeiros.
Esta é a única fórmula que conhecemos para que o marketing seja visto como investimento e não como mais uma despesa.
Simples, não é. Factível, seguramente.
Fonte: Portal HSM On-line em 31/10/2007
Autor: Auler, Álvaro
Sócio-diretor da Precision Marketing
terça-feira
JBS "enxuga" a gestão da Swift nos EUA
Para reduzir os custos da Swift Company e ampliar o faturamento desta em mais de US$ 1 bilhão em 2008, a JBS-Friboi fez um drástico enxugamento na administração da empresa americana, adquirida em maio deste ano. Nesse processo, mais de 130 pessoas foram demitidas de cargos de vice-presidências, direção e gerência.
"São 45 vice-presidentes e diretores a menos, 90 chefes de indústria a menos", afirma Wesley Batista, CEO da Swift nos EUA. Conforme ele, antes havia nove camadas hierárquicas na Swift. Agora são quatro, desde gerentes de fábrica até a presidência.
Mas o inchaço na estrutura da administração anterior, segundo Batista, não era o único problema da Swift. "Há uns dez anos a empresa era tocada por gente que não era do ramo", diz ele.
A JBS comprou a Swift do fundo HM Capital Partners, que havia adquirido a empresa da também americana Conagra, em 2001. Nos últimos anos, a companhia, que faturou US$ 9,6 bilhões em 2006, vinha perdendo rentabilidade. Em quatro anos saiu de uma margem EBTDA de 3% para menos 1%.
Parte dos americanos que ocupavam cargos na direção foi substituída. Mas nem todos. Wesley afirma que "ficou quem era do ramo". Para CFO da Swift, a JBS contratou André Nogueira, ex-Banco do Brasil. Na diretoria de operações, um posto fundamental na tarefa de ganhar competitividade, a JBS colocou Sérgio Sampaio, executivo que tinha sido enviado para a Swift na Argentina. Na área de gerenciamento de riscos, ficou Marcos Sampaio, que já era da JBS. Nos transportes, Marcio Sastre, e no supply chain, Rodrigo Horvatt, dois executivos que já trabalhavam na companhia no Brasil.
Entre os americanos que ficaram estão Marty Dooli, que passou a chefiar a recém-criada divisão de suínos, e David Coowel, como COO, conforme Batista.
Ao mesmo tempo em que promove mudanças na administração, a Swift eleva o abate de gado bovino em suas unidades, para ganhar produtividade. "Quando assumimos a Swift, o abate era de 14 mil animais por dia. Em 2008, vamos operar com 20 mil animais por dia com o mesmo custo de 14 mil", afirma Batista. O segundo turno de abate já está em funcionamento em Greeley, sede da empresa no Estado do Colorado.
A reestruturação da Swift afetou menos o chamado "chão de fábrica". No total, entre administração e operários de fábrica, foram 200 demissões. Mas, como foi iniciado o segundo turno em Greeley, o número de funcionários praticamente se manteve em 15 mil nas unidades nos Estados Unidos, informa o empresário.
Apesar das diferenças de cultura, Batista afirma não ter dificuldades no relacionamento com os operários da Swift, 70% deles estrangeiros que vivem nos EUA. Desse percentual, 80% são latinos e o restante africanos e asiáticos. Ele atribui o bom relacionamento à experiência adquirida no Brasil no dia a dia da empresa.
De acordo com Wesley Batista, a Swift não sofreu autuações por conta das blitze do governo americano que encontraram trabalhadores imigrantes ilegais no último mês de dezembro. Na época, a companhia americana ainda estava nas mãos da HM.
Fonte: Valor Online em 16/10/2006
Autora: Alda do Amaral Rocha
"São 45 vice-presidentes e diretores a menos, 90 chefes de indústria a menos", afirma Wesley Batista, CEO da Swift nos EUA. Conforme ele, antes havia nove camadas hierárquicas na Swift. Agora são quatro, desde gerentes de fábrica até a presidência.
Mas o inchaço na estrutura da administração anterior, segundo Batista, não era o único problema da Swift. "Há uns dez anos a empresa era tocada por gente que não era do ramo", diz ele.
A JBS comprou a Swift do fundo HM Capital Partners, que havia adquirido a empresa da também americana Conagra, em 2001. Nos últimos anos, a companhia, que faturou US$ 9,6 bilhões em 2006, vinha perdendo rentabilidade. Em quatro anos saiu de uma margem EBTDA de 3% para menos 1%.
Parte dos americanos que ocupavam cargos na direção foi substituída. Mas nem todos. Wesley afirma que "ficou quem era do ramo". Para CFO da Swift, a JBS contratou André Nogueira, ex-Banco do Brasil. Na diretoria de operações, um posto fundamental na tarefa de ganhar competitividade, a JBS colocou Sérgio Sampaio, executivo que tinha sido enviado para a Swift na Argentina. Na área de gerenciamento de riscos, ficou Marcos Sampaio, que já era da JBS. Nos transportes, Marcio Sastre, e no supply chain, Rodrigo Horvatt, dois executivos que já trabalhavam na companhia no Brasil.
Entre os americanos que ficaram estão Marty Dooli, que passou a chefiar a recém-criada divisão de suínos, e David Coowel, como COO, conforme Batista.
Ao mesmo tempo em que promove mudanças na administração, a Swift eleva o abate de gado bovino em suas unidades, para ganhar produtividade. "Quando assumimos a Swift, o abate era de 14 mil animais por dia. Em 2008, vamos operar com 20 mil animais por dia com o mesmo custo de 14 mil", afirma Batista. O segundo turno de abate já está em funcionamento em Greeley, sede da empresa no Estado do Colorado.
A reestruturação da Swift afetou menos o chamado "chão de fábrica". No total, entre administração e operários de fábrica, foram 200 demissões. Mas, como foi iniciado o segundo turno em Greeley, o número de funcionários praticamente se manteve em 15 mil nas unidades nos Estados Unidos, informa o empresário.
Apesar das diferenças de cultura, Batista afirma não ter dificuldades no relacionamento com os operários da Swift, 70% deles estrangeiros que vivem nos EUA. Desse percentual, 80% são latinos e o restante africanos e asiáticos. Ele atribui o bom relacionamento à experiência adquirida no Brasil no dia a dia da empresa.
De acordo com Wesley Batista, a Swift não sofreu autuações por conta das blitze do governo americano que encontraram trabalhadores imigrantes ilegais no último mês de dezembro. Na época, a companhia americana ainda estava nas mãos da HM.
Fonte: Valor Online em 16/10/2006
Autora: Alda do Amaral Rocha
quarta-feira
OS 12 MANDAMENTOS DA GESTÃO DE CUSTOS
Apesar do título, este livro não tem nada de transcendental. Os “mandamentos” são apenas juízos, idéias, experiências e sistematizações, feitos pelos autores ao longo de seus estudos, e que eles pretendem deixar escritos na sincera esperança de que sirvam de exemplos a serem mais analisados e mais trabalhados por seus colegas e outros profissionais.
O livro expõe a dificuldade existente na tarefa de determinar e controlar os custos e ainda a certeza de que os custos exatos não existem. Além disso, mostra que os custos resultam das ações e decisões tomadas pelos administradores e que a contabilidade está no meio de dois verbos: gerar e gerir. Diante disso, o livro adota a perspectiva de que são imprescindíveis a harmonia do dueto e a criação de um bom quadro de medições —em sua maioria, tratadas por meio de métodos quantitativos —, ainda não disponível para os contadores e administradores, muito embora vários especialistas já tenham inovado nesse tema na última década.
Diversas questões são enfatizadas: a absorção dos custos indiretos, principalmente os fixos, é uma prática evitável; a tarefa especial da contabilidade é ajudar os administradores a trabalhar na redução dos custos; a determinação e o controle dos custos devem se apoiar bastante nas equivalências existentes nas operações; e os contadores e os administradores devem ter consciência dos supostos novos paradigmas. Um dos capítulos tenta colocar uma ordem no estudo dos custos de distribuição, “engolidos” pela logística. Finalmente, o último capítulo traz um alerta, ao analisar o chamado custo Brasil: além de ser composto por itens visíveis, porém mal administrados, o conjunto contém itens ocultos, portanto não identificados, não registrados, não analisados e, conseqüentemente, não administrados.
Autor: Guerra Leone, George S; Guerra Leone, Rodrigo José
Fonte: HSM On-line.
O livro expõe a dificuldade existente na tarefa de determinar e controlar os custos e ainda a certeza de que os custos exatos não existem. Além disso, mostra que os custos resultam das ações e decisões tomadas pelos administradores e que a contabilidade está no meio de dois verbos: gerar e gerir. Diante disso, o livro adota a perspectiva de que são imprescindíveis a harmonia do dueto e a criação de um bom quadro de medições —em sua maioria, tratadas por meio de métodos quantitativos —, ainda não disponível para os contadores e administradores, muito embora vários especialistas já tenham inovado nesse tema na última década.
Diversas questões são enfatizadas: a absorção dos custos indiretos, principalmente os fixos, é uma prática evitável; a tarefa especial da contabilidade é ajudar os administradores a trabalhar na redução dos custos; a determinação e o controle dos custos devem se apoiar bastante nas equivalências existentes nas operações; e os contadores e os administradores devem ter consciência dos supostos novos paradigmas. Um dos capítulos tenta colocar uma ordem no estudo dos custos de distribuição, “engolidos” pela logística. Finalmente, o último capítulo traz um alerta, ao analisar o chamado custo Brasil: além de ser composto por itens visíveis, porém mal administrados, o conjunto contém itens ocultos, portanto não identificados, não registrados, não analisados e, conseqüentemente, não administrados.
Autor: Guerra Leone, George S; Guerra Leone, Rodrigo José
Fonte: HSM On-line.
Assinar:
Postagens (Atom)
